İnsan kaynakları alanında yazıları ile tanınan Charles Handy, işletme kültürünü mitolojiden esinlenerek dört başlık altında kategorize eder:

Bunlardan birincisi Zeus’tur ve sahiplerinin ve/veya yöneticisinin baskın olduğu, son sözü onun söylediği ve yönetimde mutlak egemenliği elinde bulundurduğu  işletmelerdir bunlar.

İkincisi Apollo… Süreçlerin tümünün kurallar ve prosedürler ile yönetildiği, bireyin yazılı belgelerin önüne hemen hemen hiç geçemediği, her şeyin belli olduğu işletmeleri karakterize eder.

Athena olarak adlandırılan üçüncü grup işletmeler ise; (Yenileşim) Inovasyona öncelik veren, süreçlerin tümünde profesyonel danışmanlarla çalışan, kendini yenileyen, geliştiren işletmelerdir.

Dördüncüsü ise, Dionysian’dır… Bireylerin kendi fikir ve düşüncelerini özgürce ifade edip, uygulamaya sokabildiği bu işletmeler; yönetimi zor olan ama yaratıcılığa en yüksek primi tanıyan özelliklere sahiptirler.

Charles Handy, yaptığı bu benzetmelerle kültürü, sırasıyla; güç kültürü, rol kültürü, görev kültürü ve kişi kültürü olarak tanımlamıştır. Handy, kimi yazılarında da esinlerini gökten yere, tanrılardan hayvanlara indiriverir. Hantal ve büyük organizasyonlara sahip işletmeleri “fil”e benzeterek, hızlı karar veremediklerinin, risk almadıklarının ve çalışanlarının da risk almasını engellediklerinin altını çizer. Oysa “pire” olarak adlandırdığı küçük organizasyonlar son derece büyük bir hareket serbestisine sahiptirler. Handy’nin buradan vardığı sonuç, “pireleşemeyen filler”in kısa süre içinde yok olup gidecekleri yönündedir.

Günümüzde, işletmeler yapısal değişikliklerle kendilerini güncelleştirmeye çalışmakta ve iyice kökleşmiş, yer etmiş alışkanlıkları değiştirme gereksinmesi duymaktadırlar. Değişen işletme ortamları, işin yapılma şekli, daha hızlı hizmet beklentisi, takım çalışması, örgütsel davranış biçimlerini dolayısıyla örgütsel kültür değişimini zorunlu kılmaktadır. Örgütsel kültürün öncüsü olarak kabul edilen Amerikalı Edgar Schein, örgüt kültürünü ’’Sosyal bir birim olarak örgütün, kendi tarihi boyunca biriktirerek öğrendiği şeyler’’ olarak tanımlar ve her işletmenin psikolojik ve fizyolojik temellere dayanan farklı kültürleri olduğunu ileri sürer. Ancak Psikiyatrist Doktor Schein’in ABD muhaliflerini cezaevlerinde tecrit ederek yalnızlaştırmak, bu yolla kişiliklerini yok ederek itaate zorlamak için ilk büyük laboratuarı 1950’lerde Kore’de kurduğunu; burada elde ettiği deneyimleri yirmi dört maddelik özel bir program halinde sistemleştirerek dünyanın başka yerlerindeki cezaevlerinde de uygulamaya konulduğunu hatırlamakta yarar var.

Yaşamakta olduğumuz çağın temel trendleri, daha fazla değişim daha hızlı hareket eden bir çevre ise örgütsel kültürümüz bu değişime uyum sağlayabiliyor mu, yoksa onu engelliyor mu? Bu hızlı değişim ortamına ayak uydurabilecek bir kurum kültürü nasıl olmalı?

Harvard Business School öğretim üyesi Prof. John Kotter (*), bu soruyu iki temel özellikle açıklıyor: “Birincisi, yönetim kademesinin şirketi etkileyen tüm unsurlara içten ve dürüst olarak değer vermesi; sadece kendilerine değil, müşterilerine, tedarikçilerine, çalışanlarına ve hissedarlarına da değer vermesidir. Başka bir deyişle, yalnız içeriye yönelik “yönetimsel“ bakışı olmayan, dışarıya da bakabilen bir yönetim kültürü olması gerekir. ikincisi ise, tüm kurum çerçevesinde inisiyatif almaya ve liderliğe önem verilmesidir. Hızlı değişim ortamında, değişime ayak uydurabilen bir kurum kültürünün bu iki özelliği mutlaka barındırması gerekmektedir.

Çünkü ilk olarak salt içeriye değil, aynı ölçüde dışarıya da bakabilen bir yönetim anlayışı, çevredeki tehdit ve fırsatları daha iyi görebilir. Böylece insanlar, fırsat ve problemler ortaya çıktığında, yaygın bir liderlik ve inisiyatif ortamında yapılması gerekenleri sadece üst yönetimden beklemez, kendileri de inisiyatif almaya başlarlar.”

Örgütsel kültür değişimi için, öncelikle kültür yapısının analizi gerekmektedir. Kültürel değişim, üst yöneticiler tarafından tasarlanır. Örgütsel tanı konularak işe başlanır. Kültürel değişim, sadece üst yönetimin sorumluluğu olmamalı ve yeni bir kültür oluşturulurken alınan her kararda çalışanların katılımı mutlaka sağlanmalıdır. Katılımın sağlanamadığı durumlarda, kültürel değişimin yerini kaosa sürükleyen değişim alır.

Kültürel değişimin sağlanmasında temel ilkeler:

* Bireyler istemezlerse değişim zordur, bu yüzden değişim her zaman planlanandan daha uzun sürebilir.

* Bireyler çabuk öğrenip kolay unuturlar, beklentileri fazladır.

* Bireyler değişimi hemen olsun isterler.

Kültürel değişimin sağlanmasında değişim liderliği:

* Aynı görüşü paylaşan kişilerle çalışmayı gerektirir.

* Geleceğe yönelik vizyon geliştirme, değişim için ortam hazırlama, vizyonu gerçek hale getirmek için diğerlerini ikna etmeyi gerekli kılar.

* İşe basit, uygulanabilir ve etkin yanıt alınabilir değişimle başlamayı ön görür.

* Yeni vizyonu, organizasyon amaçları, felsefesi ve misyonu ile bütünleştirir  ve devamlı bunu vurgular.

* Yeni geleceği hazırlamak için yeterli yatırımları yapar.

* Vizyona göre teşvik sistemlerini kurar ve işletir.

* Sadece sonuçları değerlendirme yerine sistemin nasıl çalıştığına odaklanır.

 İş görenlere de yetki verilmelidir:

* Onlara, gerekli bilgi ve becerinin kazandırılmasına yönelik etkinlik örgütlenmelidir.

* Değişime bir tek kişinin katkısının bile önemli olduğu vurgulanır ve desteklenir.

* Bireyler, somut, ulaşılabilir hedeşerle motive edilmelidirler.

* Bireylerin değişim yapmada sürekli yetkili oldukları vurgulanır.

* Vizyon yaratanlar ödüllendirilir.

 Kültürel değişimin önündeki gizli engeller:

* Kültür değişikliğine gidilirken, iş ortamı gerçeklerinin çok fazla önemsenmemesi.

* Çok sayıda veya çelişkili hedefin belirlenmesi.

* Değişim sürecine tüm çalışanları dahil edememek.

* Kararlarda sürekliliği sağlayamamak veya hedeşerde değişkenlik yapmak.

* İşletmenin değerlerinin çalışanlara yeterince iletilememesi.

* Yönetimin sorumluluk alma konusundaki eksikliği.

* Sonuçları denetleme ve sonuçlara uygun hareket etmede başarısızlık.

* Anında sonuç almayı beklemek.

* Hedeflenen kültür ile uyuşmayan bir yönetim davranışı sergilemek.

* İnsanlara kapasitelerinin üzerinde yetki vermek.

* Orta düzey yönetim veya çalışanların değişime gösterdiği direnç.

* Yeni davranışları kolaylaştırmak için gereken yapının değiştirilmesindeki başarısızlık.

DEĞiŞİM KÜLTÜRÜ YARATILMASINDA TÜRKİYE PENCERESİ

Ülkemizde, değişim adı altında yaygın olarak gerçekleştirilen iş süreçlerine yönelik, kalite ya da teknolojik dönüşüm temalı projelere rağmen üstünlük sağlayamayan birçok kuruluş var. Bu işletmelerin en önemli yanılgısı, süreçlerini iyileştirmek ya da üstün bir teknolojiye geçmek yoluyla, maliyetlerini, satışlarını ve müşterilerine ait bilgileri kontrol altına alarak, verimliliği artıracağını, dolayısıyla günümüz koşullarında değişimin gereklerini yerine getireceğini sanmaları.

Ancak, iş modelini ve stratejilerini sorgulamadan, kurum kültüründeki değişime engel olan unsurları gidermeden rekabet için gerekli olan değişimden söz etmek mümkün değil. Doğru pazarda mıyım? Doğru ürünü mü üretiyorum? Ürettiğim ürün veya hizmetin değeri piyasada yüksek mi, yoksa metalaşmış başka bir şeyle mi uğraşıyorum? Bu soruların doğru yanıtlarını vermek gerekiyor, ilk önce.

Hangi konuda değişikliğe gidilirse gidilsin, aşırı yüklenme yapıldığında, etki-tepki kuralı nedeniyle işletme içinde aşırı bir dirençle de karşılaşmak mümkün. Bu durumda ya istenilen sonuç alınmaz ya da başlangıçtan daha geri bir noktaya gerileme tehlikesi bile ortaya çıkabilir.

Hangi büyüklükte olursa olsun, bu değişikliklerden elle tutulur, kalıcı bir başarı yakalamak ancak değişim odaklı bir kültür içinde yapılırsa, başarılı olma şansı var. Hem değişim konularının doğru seçimi, hem de kurum içindeki kabullenilmesi açısından bu son derecede önemli.

Unutulmamalıdır ki değişim kültürü, işletmenin tüm çalışanlarını kapsayan bir kavramdır. Oysa yaygın olarak yönetimin üst kademelerindeki yöneticiler kendilerini “diğerlerinden” hep ayrı tutarlar; “Arkadaşların eğitime gereksinmesi var” derler ve bunu derken aslında “Onlarıeğitin ki gereğini yapsınlar” demek istiyorlardır.

Oysa çalışanları bilgiyle donatmak kadar güvenle donatmak, bunun için de işletme içi “birlikte çalışabilme” ortamını yaratmak, takım çalışmasını hiyerarşiden bağımsız bir yaşam tarzı haline getirmek “değişim kültürü” için olmazsa olmaz koşullardır. Ancak bu sayede “çalışanların toplamından daha büyük bir değer” var etmek mümkün olabilir.

OKUYUNUZ:

BUZDAĞIMIZ ERiYOR (John Kotter ve Holger Rathgeber, Çeviren: Ayşe Savaş, Butik Yayınlar, kişisel gelişim, 102 sayfa)

İki yazarlı ‘Buzdağımız Eriyor’, penguen kahramanı Fred’in gözünden, liderlik konusunu anlatıyor. Güney Kutbu’nda, bir buzdağında ikamet eden iki yüz altmış sekiz penguenle birlikte yaşayan Fred, görülmemiş derecede meraklı ve dikkatli olmasıyla türdeşlerinden ayrılır. Fred’in bu farklılığı, değişmek konusunda kendisine sürekli baskı yapmaktadır. Kotter ve Rathgeber, karakterleri Fred ve fabl tarzı metinleri üzerinden, değişmeye ayak uydurmanın ilk etapta zor olmakla beraber, liderlik için ne denli gerekli olduğunu anlatıyor.

• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Doğa Koleji’nde uygulanan t-MBA Modeli, öğrencileri geleceğe hazırlıyor. Tetra İletişim, bu model için müfredat kitapları hazırladı. Burada yer verdiğimiz “Değişim Kültürü” adlı konu, “Değişim Mühendisliği ve Pazarlama” (ISBN: 978-605-4101-23-8) adlı kitabın 35. sayfasında yer alıyor. Ersin Toker tarafından kaleme alınan kitabın tasarım ve grafik uygulamasını Didem İncesağır yaptı. Kitaptaki çizimler Ender Özkahraman ve Behzat Taş’a ait.